Seuil

  • Un club de football met à l'amende un de ses joueurs au motif qu'il rend trop souvent la balle à l'adversaire. Résultat : il ne la passe plus à personne. Un patron décide d'organiser une compétition permanente entre ses salariés. Résultat : une partie d'entre eux commencent à saboter le travail de leurs collègues. Constatant que certains patients victimes de graves complications cardiaques décèdent régulièrement au bloc opératoire, une clinique fixe un quota maximal de " pertes " à ses chirurgiens. Résultat : lorsqu'ils approchent du chiffre fatidique, les chirurgiens refusent d'opérer. Une école décide de sanctionner financièrement les parents dont les enfants arrivent en retard le matin. Résultat : le nombre des retardataires se multiplie... Le point de départ de ces histoires est presque toujours le même : la nouvelle idéologie managériale et ses méthodes, ses indicateurs de performance, ses dispositifs d'incitation et de sanction. Maya Beauvallet en propose ici à la fois le bêtisier le plus insolite et l'analyse la plus sérieuse. Maya Beauvallet est économiste, maître de conférences à TELECOM ParisTech. Elle a notamment publié Le Rôle de l'État (Bréal, 2006). Elle mène depuis plusieurs années des recherches sur les indicateurs de performance.

  • Longtemps considérés comme privilégiés dans l'entreprise, les cadres subissent désormais le lot commun des salariés soumis aux méthodes de management moderne des grandes organisations. Ils n'échappent plus aux conditions ordinaires qui engendrent la souffrance au travail. Leur mal-être est pourtant singulier, car ils se retrouvent victimes d'un management dont ils ont eux-mêmes été les instruments zélés.
    L'auteur analyse ce mal-être spécifique en s'appuyant sur de nombreuses interventions dans des grandes organisations privées et publiques. Il ne se focalise pas sur des souffrances déjà bien documentées, mais plutôt sur le piège systémique qui enferme des organisations trop complexes dans des pratiques absurdes et non viables. Il s'attache aussi aux styles de pensée « rationnels » et « modernes » qui sous-tendent à la fois les valeurs progressistes contemporaines et l'extension mondiale d'une lutte économique incessante.
    Ainsi, presque inconsciemment, le cadre est pris dans un système contradictoire auquel il adhère mais dont il subit au quotidien les effets violents, inacceptables ou ubuesques. Tel l'animal piégé dont les mouvements resserrent le lacet qui l'étrangle, le cadre est à la fois victime et responsable de ce système. Pour défaire le piège, au-delà d'une nécessaire remise en cause du fonctionnement des économies modernes, c'est aussi de l'intérieur du système, à partir de collectifs de travail restaurés que les acteurs concernés peuvent penser à nouveau leur émancipation.

  • L'évaluation a fait l'objet de nombreuses critiques. Mais aucune ne permet de comprendre pourquoi elle continue de se diffuser. Cet essai propose une réponse : l'évaluation se développe malgré ses méfaits, parce que dans le contexte actuel de sur-sollicitation des salariés, elle se présente comme une bouée de sauvetage. Il y a en chacun un désir d'être évalué, et l'évaluation fournit une appréciation, nécessaire à l'équilibre psychique des salariés quand la logique de performance ne leur signifie que leur insuffisance. Pour les mêmes raisons, l'évaluation est aussi un évacuateur de culpabilité. Elle possède en outre une logique perverse qui la rend incontournable : elle organise une vérification du moi. S'améliorer, se surpasser est une promesse de l'évaluation qui répond au besoin de complétude du sujet. Finalement, elle est une fausse opération de reconnaissance : elle alimente le besoin de reconnaissance tout en prétendant y répondre définitivement, alors que ce n'est psychiquement pas possible. Elle fonctionne donc comme un piège. Et en mettant chacun à la place qu'il " mérite ", elle évacue la confrontation à l'autre, la compétition remplaçant le conflit.
    En comprenant comment l'évaluation agit sur nous, alors qu'elle contribue grandement à détruire notre désir de travailler, notre relation à l'autre, cet essai donne aux salariés les moyens de cesser de s'y plier.

  • L'entreprise serait, dit-on, le lieu de l'autorité, du pouvoir et du commandement vertical.La réalité, telle que peut l'observer le sociologue de terrain, est le plus souvent très éloignée de cette supposée dictature. S'appuyant sur dix-huit enquêtes et près de huit cents interviews, François Dupuy montre que les entreprises sont en passe de perdre le contrôle d'elles-mêmes : le pouvoir est descendu d'un ou plusieurs crans pour se disperser à la base, au niveau des intermédiaires et des exécutants. Et lorsque, poussés par une compétition grandissante, les dirigeants tentent de reprendre le contrôle par la mise en oeuvre de « process » et de « reportings », le résultat est à l'inverse de l'effet escompté : plus les décisions se multiplient, moins le contrôle est grand...Dans de nombreuses entreprises, le problème est aujourd'hui de reconstruire une maîtrise minimale de la direction et de ses managers sur l'organisation et ses personnels en redécouvrant les vertus de la confiance et de la simplicité.François Dupuy est sociologue des organisations. Il a enseigné à l'INSEAD et dans de nombreuses business schools à travers le monde. Aujourd'hui consultant auprès de grandes entreprises dans toute l'Europe, il est l'auteur de plusieurs livres, dont La Fatigue des élites (La République des idées/Seuil, 2005).

  • En apparence, les méthodes de management ne cessent de se renouveler : on ne compte plus les prétendues nouveautés qui apparaissent jour après jour sur ce marché. En réalité, le management tourne en rond : les organisations sont toujours confrontées aux mêmes problèmes et leurs dirigeants puisent dans un corpus de doctrines simplistes les moyens de les résoudre. Dans ce second volume de Lost in management, François Dupuy s'attache à démonter les mécanismes de l'appauvrissement de la pensée managériale et à en montrer les graves conséquences pour les entreprises. L'ignorance persistante des acquis des sciences sociales en particulier cause des ravages. Habillant les idées reçues d'un jargon déconnecté de la « réalité », dirigeants et managers commettent des erreurs de raisonnement et des confusions qui pénalisent toujours plus leurs décisions. À travers des exemples de la vie quotidienne en entreprise, cet ouvrage montre la responsabilité des grands cabinets de conseil et des business schools dans la diffusion de cette pensée paresseuse et de ces pratiques surannées avec lesquelles il est encore temps de rompre.Sociologue des organisations, François Dupuy a enseigné à l'INSEAD et dans plusieurs business schools à travers le monde. Il conseille aujourd'hui de nombreux dirigeants en Europe. Le premier volume de Lost in management a reçu le Prix du meilleur ouvrage sur le monde du travail en 2012.

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